IT团队将何去何从（专家点评）

邀请点评嘉宾：
   
    ◆ 新华信管理顾问有限公司人力资源中心咨询顾问 徐建华
   
    ◆ 汉普管理咨询(中国)有限公司人力资源首席顾问 鲁灵敏
   
    汉普管理咨询(中国)有限公司市场总监 陈丹青
   
    ◆ 明基逐鹿软件(苏州)有限公司　吴宁
   
    虽然不是人力资源经理，但l也正在思考其公司it团队的前途—如何既能给他们充分的发展前景，又能留下这支优秀的队伍？
   
    l是一家钢铁集团的it主管。集团公司刚刚实施完sap信息系统，实施过程和实施效果都不错，但却引起了it人员的保留和安排问题。
   
    以前，应用程序都是it部门程序员自行开发。但如今，几大核心业务系统都被sap替代，后期只剩一些不很重要的系统需要维护了。对于公司来说，短期内也许不需要很多人来维护现有系统的运行，但是一旦考虑上新的系统的时候，再来招人或者利用外部公司的力量，就要花费更多的时间和金钱，而且效果可能会差很多。所以在现阶段，l想把it团队保留下来。
   
    事实是，外面的诱惑不少，如果公司没有提高的机会，这些人员很容易流失。团队积累的经验，对一个企业来说是一笔很大的财富。对于别的企业来说，如果充分利用这种经验，会少走很多弯路。l现在想到的是，成立一个it公司，利用行业经验，为集团和其他公司提供外包服务。
   

    但是，集团it部门分离出来成立新公司的做法也不是独创，有的做得比较好，有的却导致竞争优势外流。
   
    l左右为难：这支优秀的it团队到底该何去何从？
   
    让大多数鱼儿游向大海
   
    新华信管理顾问有限公司人力资源中心咨询顾问 徐建华
   
    留住几个关键人才，解雇团队其他人员，让大多数鱼儿游向大海，建立开放型的人力资源管理系统是一个集团最明智的选择，也是案例中的it主管应该选择的方向。
   
    为什么“网开一面”
   
    从跨国公司的发展经历来看，价值链的某一个环节剥离出来，成立独立公司的成功案例很多。许多零部件公司和财务公司原为大集团价值链中的一部分，随着集团的发展，逐渐从集团母体脱离，成为一个独立公司，不仅为母公司服务，同时还服务于其他公司，甚至成为大型专业集团。如原为通用零部件生产部门的德尔福公司，如今已经发展成为多家汽车企业配套的专注零部件生产的跨国集团。但是钢铁集团成立it公司还考虑如下因素：
   
    第一，核心竞争力能够维持多久？传统企业的核心竞争力在于价值链各个环节的整合能力，这种竞争力需要长期积累，而且一旦形成很难移植和模仿。
   
    而it企业的核心竞争力在于技术和人才，it技术的生命周期相对较短，人才的新陈代谢周期相对较短，相比专业品牌it公司而言，钢铁集团的下属公司在优秀人才的吸引上并不具有优势。
   
    第二，母公司在业界是否具有号召力？一方面，如果母公司具有品牌号召力的话，我们可以借助母公司的品牌进行人才吸引和市场拓展；另一方面，如果新公司的it服务定位在钢铁相关行业的话，母公司在钢铁行业必须具备很强的号召力，否则it服务市场空间也很狭窄。
   
    第三，与母公司有多少资源可以共享？从跨国公司的发展经验来看，多元化经营的回归已经成为大多数跨国公司的选择，离母公司的核心产业和资源越远，产业多元化成功的可能性就越低。it产业对于一个钢铁集团而言相关度极低，久而久之，会分散集团的资源，甚至影响集团核心战略的实现。
   
    建立开放型的人力资源管理系统
   
    如果解散这支优秀的it队伍，集团公司的it业务如何开展呢？这正是案例中it主管所担心的问题：一旦公司再上新的系统，再来招人就要花费更多的时间和金钱，而且效果可能会差很多。
   
    从长期来看，外包未尝不是一种明智的选择。对于集团而言，一次性采购it外包服务可能耗费成本很高，但是相比长期养活一个团队而言，耗费的机会成本就少多了。同时，采购专业it服务公司的外包服务，质量和效率应该更高。否则的话，专业it外包公司就不会在企业价值链中分得杯羹，获得生存空间。
   
    与此同时，从长远来看，该公司更应该注重建立开放型的人力资源管理系统，强化固有资源在公司资源中的比重。
   
    建立知识管理系统，强化固有资源在公司资源中的比重。一家公司依赖流动资源越少，其发展就越有保障。在宝洁这样的跨国公司，部门技能、知识都已经系统化，新招聘员工只需经过短暂的培训学习，就可以迅速进入工作状态。
   
    目前，案例中的公司it业务的开展，还停留在依靠优秀团队的基础上，这个团队一流动，业务损失就很大，存在很高的经营风险和机会成本，这说明公司还没有建立可靠的知识管理系统。
   
    不仅要有优秀的团队，更要有优秀的集团文化。集团文化是其他公司不可模仿的核心竞争力，是基业常青的根源。案例中的公司只有优秀的团队，没有优秀的组织文化，一旦这个团队流动，再铸就这样一个团队就会花费很大的成本，
   
    一个有着优秀组织文化的集团，能够用共同的愿景、使命和核心价值观，融化秉性各异的员工朝着共同的方向前进。如果有优秀的组织文化，一旦需要相应的it人才，只要几个关键的老员工带队，就可以吸收外部新鲜的血液，迅速打造一个新的团队。而且，优秀的文化还会吸引那些团队员工的“回归”。