祭奠我的商战生涯

      有时觉得我们很出色，当我们初期销售脱销、股价上扬时
      有时觉得我们很坚强，当我们经历重大操作失误后仍持原有战略时
      有时觉得我们很艰难，当我们的利润率连续几年是负数时
有时觉得我们很沮丧，当我们始终没能挽回大局以失败告终时
……
——题记

    为期八年的模拟商战终于结束了，我看着最后一期的结果报告，心里有些不是滋味。奇迹没有出现，我们赌博一样的决策没有为我们赢来胜利，我们失败了，而且败得还挺惨。我想，当队友们看到现在这个结果时，也一定会和我一样沮丧。尽管如此，细细回想这八年的商战历程和八年来犯下的种种失误，我感触良多，也悟出了不少道理，收获远远大于失落。

战略目标的“拟定”
    深知战略对于一家公司的重要性，所以在做第一次决策前我们对公司的战略定位进行了两次商讨。因为我们希望给顾客提供的是一种deluxe的奢华体验，也就是说我们的战略定位是走高质高价的高端路线，我们的顾客群体是具有较高支付能力的，这一部分目标顾客占市场的比率不会太大。其实这一战略定位本身并没有错，只是12个小组中有4、5家公司都采取这一战略定位，使得竞争在这一本来就不大的细分目标市场中显得尤为激烈。而采用这一战略，在前期需通过投入大量的资金来提高几乎所有的产品指标，这对公司的财务是个巨大的考验。起初对如何控制成本和公司财务融资上的忽视，使得我们到最后也一直背负着沉重的负债，这也是导致我们失败的原因之一。
    之所以在拟定上加了引号，是因为我们在把这一战略定位落实到执行时，并没有真正体现出高端这一定位。公司初期的产品不论质量还是价格都只稍高于行业的平均水平，这是大大出乎我们预料的。所以，我们的战略定位从一开始就像一个早产儿——先天不足。俗话说“一流的企业卖标准”，在11年时我们没有成为高端标准的制定者，这使得我们在之后几年中为了实现高端定位，而不得不被动地追随标准制定者，花高额成本提升产品质量。

决策过程的缩影
    第11年，在迷茫中摸索。
    虽然我们已经订出了长期的战略目标，但是由于对软件的不熟悉，我们不了解各个变量之间的相互影响以及系统对各项指标的评分标准，最终我们采取的是比较保守的做法：把第第11年的高端定位在第10年的行业平均水平上浮50%，在各个地区都采取所谓高质高价战略。然而不幸的是，我们讨论时决定的数据没有保存下来，CEO在重新调整各项数据时，发生了一个严重的问题——不小心在欧洲多开了一个300万产能的工厂，而我们却全然不知。这一失误所带来的后果十分严峻：本打算在拉美开厂的计划泡汤了，这使我们的生产成本相对较高，因为欧洲的员工工资水平较高；产能过剩的阴影开始笼罩公司的前景，只是当时我们并没有察觉。
    第12年，在惊讶后亡羊补牢。
    当看到第11年报告知道我们在欧洲误开工厂时，震惊、埋怨、沮丧的负面情绪一涌而来，但是历史难以重写，我们只能尽最大可能弥补过失。考虑到北美员工的成本高，且公司总产能过剩，所以我们关闭了北美的工厂。另一方面，为了清理库存，我们在稳步提高质量的同时没有提升价格。结果是：我们达到了清仓的目的，产品在北美、欧洲和拉美三个地区脱销；公司的股价也上升到70多美元。本以为这是一个转好的契机，但这只是一时的辉煌而已。
    第13年，在危机时盲目乐观。
    上一年的清仓决策稍显成效后，我们并没有透过事情的表象去探讨本质——有库存的原因并不是销售的市场份额不够大，而是整个行业产能过剩导致供大于求。我们在认定自己的销售能力不错后，盲目地扩大了欧洲工厂的产能75万。其实，工厂的产能早已经过剩，而这一决策无疑使得产能状况雪上加霜。当时如果我们能够把扩大产能改为提高欧洲工厂的产品质量，那么出现的结果可能不会那么惨。与此同时，由于前两年对财务状况的忽视，我们错过了利用财务杠杆有效融资的好机会，而是保守地利用短期贷款来解决资金不足，使得公司财务面临每况愈下的尴尬境地。公司的股价也由70多美元跌至到了30多。
    第14年，在慌张中乱投医。
    第13年结果的不理想让我们有点慌了手脚，我们不是理性地分析问题，而开始了病急乱投医：加大投入不惜一切代价把质量做到高端中的前茅，使得预算严重超支；对于多余的产能我们想到的办法是贴牌，然而贴牌市场竞争激烈，我们在该市场中是亏本卖产品；把存货的积累归因到销售和品牌上，基于此我们不顾自身的财务能力花巨额去竞标乔丹和姚明这两位巨星。公司内部出现了两个恶性循环：一是财务上的恶性循环，我们需要靠不断地借新一期的贷款来还到期贷款；二是库存累积的恶性循环，我们不断地寻找清理存货的办法，然而却发现存货继续不断累积。结果，公司首次出现负利润，股价也跌破了初始值15美元。至此，我们深陷于自己挖下的深坑中，无法自拔。
    经历了4年的风雨，我们深深地感到整个行业已经失常，市场中走高质高价战略的公司普遍经营状况欠佳，其中E公司改变了高端战略改走中低端。对于这一情况我们则认为：只要我们能够坚持到最后，那么我们在高端市场中就能取胜；E公司的退出，预示着竞争可能不再那么激烈。所以，我们仍然固守阵地。
第15年，在惨淡中债台高筑。
    由于上一年的一系列慌乱的错误决策，尤其是高额竞标明星代言和不计成本大幅度提高质量，使得今年的财务状况愈加惨烈，恶性循环加剧。拆东墙补西墙的借贷使公司濒临破产，高质高价战略已到了无法持续的境地。为了使公司能够继续经营下去，我们不得不暂时放弃原有战略，而改用临时对策：在保证质量不变的前提下，把款式数量减至50，以此来降低生产费用；关闭所有的专卖店，大幅缩减广告费用；产品价位也调回到50元以下，希望通过这样来提高销量。临时对策虽然保护了公司免于破产，但我们的经营仍然继续亏损，排名和股价的继续下滑。
    第16年，在泄气中持续低迷。
    经营的连年亏损打击了大家的积极性，我们已经没有热情来讨论如何能让公司在逆境中寻求反击，讨论的更多的是怎样才能够让公司存活下来。此时，公司士气低落，内部的决策人员分成了两派：保守派和激进派，大家针对以前失误开始出现埋怨的情绪。第十六年欧洲市场开始扩大，但公司并没有什么大的动作，基本维持了上一年的情况，经营仍然是负利润。
    第17年，在希冀中破釜沉舟。
    欧洲市场的需求继续扩大，同时很多企业退出了高端市场，所以我们希望能够在最后赌一次，就重新实施了原来的高质高价战略定位。但是结果并不如人意，较少的产量难以获得规模效应，导致制造成本较高；同时，为了降低制造成本，我们把款式降到了最低值50，但是较低的款式难以适应高端定位的需要，也在一定程度上导致了销售的降低。这就如同让一个还没有学会走路的小孩跑步一样，必然会摔得浑身是伤。只是当时的我们被想要翻身的念头蒙蔽了双眼，希望奇迹会发生，浑然没有注意到自己连走路都没有学会。理所当然地，奇迹并没有降临，奋起一搏的结果是更加严峻的经营和财务状况：公司继续负利润；短期贷款大幅飙升，达到了两亿九千万之多。
    第18年，在悄然中商战落幕。
    上一年的反击没有成功，使得我们失去了翻身的机会。整个决策团队的合作受到严重打击。这时由于CEO临时有事，保守派就在没有知会激进派的情况下独自作出了决策。这场商战就在绝望的气氛中悄然无息地结束了。

频频失误的分析
    至今我已经渐渐平静，由感性的遗憾、伤心变为理性的分析总结。我们为什么会失败？需要考虑的有好多。也许是因为置身其中当局者迷的缘故，当初决策时不知道自己犯下了这么多大大小小的错误。现在放下患得患失的心态，转身回看，可以清清楚楚地看间以往的许多决策是非理性的，是拍脑袋得来的，是幼稚可笑的。在众多的失误中以下几个尤为重要，可以说，它们加速了失败的进程。
    失误1  重大的操作失误
    在第一年的决策中，由于对系统的不熟悉，以及提交数据前没有认真校对，决策出现了操作上的失误——不小心在欧洲多开了一个300万产能的工厂，而我们却全然不知。这使我们始终处于产能过剩的阴影当中，与高质高价战略形成冲突，于是整个8年的经营都受其牵制，不能很好地展开拳脚。细节决定成败！管理决策中需要细心以对，任何一个小的漏洞都足以致命！

    失误2  忽略了企业的最根本宗旨
    我们始终热心追求企业的销售增长、市场份额、产品质量、品牌知名度等，并为此采取了不惜代价的做法，但是却忘了企业存在的最根本宗旨——盈利。战略首先必须考虑短期的盈利状况，没有稳定的盈利，企业经营就无法维持下去，尽管还有股东再投资的现金来源，但这种“烧钱”的经营状况难以持久。这很好地解释了我们为什么最后几年无力进行高端战略。总之，作战略管理时一定不要忽视了盈利这一终极追求！

    失误3  执行战略不坚定
    企业的成功30%靠策略，70%靠执行力。一个战略制定得再完美，离开了有效的实施则都是空话。在执行过程中，其中任何一个关键环节出现纰漏，都可能导致战略的全盘失败。我们公司提出走高端的战略，但是就一开始的执行来看，所谓的高质高价仅仅是比行业的平均水平高出一点，这离我们开始定位的高端行业老大这一目相距甚远。战略的执行一开始就没到位，限制了今后逐步的展开，以至于后来出现了高端战略进行不下去的后果。

    失误4  没有有效地进行财务管理
    我们在实施高端战略的前两年忽视了对财务状况的管理，没有形成与战略相结合的财务策略。这导致我们错过了利用财务杠杆有效融资的好机会，使得公司的财务每况愈下，一直背负着沉重的负债。以至于被系统强行借债填补，支付了较高的罚金。在财务问题引起重视时，我们采取的态度又过于谨慎，保守地利用短期贷款来解决资金不足，到后来陷入了财务的恶性循环，我们需要靠不断地借新一期的贷款来偿还到期贷款。这对公司的股价、债券等级、收益率等因素都产生了重大的负面影响。从中我得出的经验是：适当的财务杠杆可以用来提高每股收益这个相对重要的衡量标准。

    失误5  盲目地扩张产能
    我们忽视了战略与产能的匹配问题。由于高端市场的目标群体是具有较高支付能力的，这一群体占市场的比率不会太大，所以我们没有必要一味地扩张产能。相对于产能来说，质量和款式反而是我们应该追求的。但是由于第12年有公司开始求购产能，这让产能变得奇货可居，许多企业纷纷投身于扩产能的建设中。其实，这时的行业总产能已经略略超过行业总需求，整个行业已经处于一个供过于求的局面。我们没有认清行业局面，盲目地认为自己的销售能力不错，应该扩大欧洲工厂的产能，这就为以后的存货积累严重埋下了导火索。

    失误6  徘徊在感性与理性之间
    很多时候，我们在作决策时就象一个蹒跚学步的婴儿徘徊在感性与理性之间。内心希望用理性来分析客观的数据和行业环境，但往往在作决定时是通过感性地拍脑袋来得出价格、产量等决策。这种“人脑智能模糊法”不利于我们在最终得出最优化结果。根据其他小组的经验之谈，这作决策时可以建立一个具体的模型来测算最优结果。

    失败中得到的收获
    虽然我们功败垂成，但是回顾商战历程，我们仍然收获了好多。失败乃成功之母，从失败中，我们照样得到不少的收获。下面是我们队的一些经验。
    一、战略
    战略没有绝对的好和不好，要和公司经营哲学相配合。这个战略风格是在比赛中逐步形成和不断完善的，不要犹豫一时的不得巧就轻易放弃战略。我们由于一开始起点低，这就形成了总是赶着别人的局面，这样会比较被动。战略的成功与否，就要取决于企业哲学与企业自身能力的匹配。光提出一个好的战略，而没有与之配套的实施措施、财务策略、生产策略等，则根本无法实现战略目标，一切都是空谈。

    二、团队
    比赛中团队的配合十分重要，比如讨论时如果发生激烈的争论和意见分歧应该如何解决？究竟是坚持还是妥协？究竟是“真理掌握在少数人手里”还是“群众的眼睛是雪亮的”？这些都没有一成不变的答案。我个人认为：有分歧时不要一味争强好胜，为了输赢而争辩；而是要回过头分析数据、看参赛手册找论据，以理服人。
团队的团结是十分关键的，我们小组在商战后期出现的分裂——保守派和激进派的产生，在一定的程度上削弱了我们竞争力，使团队笼罩着一种不和谐的气氛。
    还想提一点关于CEO的作用，一个队能否高效的运作，CEO的作用是很重要的。CEO不仅需要沟通、协调的能力，更需要有强烈的责任心，与队员甘苦与共的决心和吃苦耐劳的品质。一个CEO若无宏观、微观方面知识的把握，不全心投入，那么这个团队是没有凝聚力的，最起码竞争力不强！

    三、王者的霸气
    在商战的世界，生存规则就是：狭路相逢勇者胜！无论是模拟还是现实中真正的拼搏，一定要走出属于自己的道路。如果总是踩着别人的足迹，跟在别人的身后走，很难成为最大的赢家，反而更容易迷失自我。我们在制定目标时，我自己定位在高端的老大地位，但是却事与愿违，这在很大程度上是因为我们在执行高端战略时过分的保守、谨慎，没有王者的思想和视角，这使得我们只能苦苦追随行业标准的制定者，淹没于行业的潮流中。

    四、数据调试技巧
    这个商战软件中有一个比较重要的原则就是“边际效应递减原则”，不管是降低成本还是定价格都存在一个最佳值，这需要我们不停的去尝试数据的调试。价格和折扣之间的关系、工人数量、研发费用、技改费用等都影响着净利润。各个项目都存在着一个最佳值，而当这一系列的项目组合在一个最佳情况时就能达到利润最大化。这里就存在一个建模的问题。广告的投入、价格的变化、研发费用的投入等要注意通过测算弹性系数来掌握合适的投放比例。在分析不同参数影响的时候，可以看一个参数单独变化而其他参数不变情况下该参数的影响，然后逐步推出其他参数的影响。如果多个参数同时变化则先忽略次要参数的变化，分析主要参数变化的影响，然后再推算次要参数的影响。这样做具有一定的可靠性。

尾记
    巧的是，在得到最后报告时，我正在听的音乐频道播放的一首熟悉的闽南语歌曲：“一时失志不免怨叹，一时落魄不免胆寒……人生可比是海上的波浪，有时起有时落……”
    对于失败，我们淡然一笑。
    再回首，感慨万千；展未来，踌躇满志。




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