全球性品牌的恐怖之梦

全球性企业把本土化作为自己在全球扩张的一种有效策略而极力主张。其目的就是为了长期生存。更好地利用环境的力量，汲取更多的养分，壮大滋养自己。但是，许多没有学会变身，即成为寄生者的外企，在中国这个市场中活不下去，而一部分企业，尤其是日资企业，由于变身寄生者而活得很长久。
　　本土化的价值就是为了更有利地利用所寄生的 环境活得更长久。本土化的结果恰恰是降低了全球性企业精神，也降低了本地消费者对全球性品牌的期望。一方面本地化使企业获得了较低的制造成本，另一方面，从产品的精神价值方面减少了特色，就是说，在本土化生产上制造的产品的精神价值满足不了更高要求的消费者的需求。事实上，本地化的企业可以做的是，把产品的精神价值较低的那部分允许本地化，交给各所在国当地的企业代工或生产。诺基亚就是在中国做低级产品的代工。而具有较高精神价值和技术值的产品，则需要交给能够给予市场以更大满足感的的生产企业生产，即具有高文化水准和技术能力的国家中的企业。虽然，相对提高了生产成本，但赢得了市场的青睐。

　　所有的外资企业现实中都没有能够实现真正的本土化，也就是成为寄生者。日本企业最近掀起的“抵抗中国制造”的运动，就充分说明了在本土化这个问题上，即使“一衣带水”的邻国尚且不能顺利完成当地市场的本土化，更何况欧美企业。

　　本土化的价值就在于成功的变身为寄生者，进而取得生存的资格，进而才能牟取超级利润，进而成为中国市场上的凤凰。

　　创造对于进行本土化的全球性企业并不重要。因为在许多刚刚进入市场经济的国家里，消费者对自己的选择还很少，原因就是刚刚开放的国家里的绝大部分消费者对更高的生活标准缺乏一个清楚的参照物，而那些从海外归来的消费者也就常常产生反差很大的感觉。他们并没有起到一个完全引导的作用。虽然，在中国刚开始改革开放之机，有许多船员、有海外关系的人群，带来许多舶来品，在一定程度上、在一定范围内、在一定的人群中起到了先导作用。但是，整个市场至今并没有为消费人群起到这样的先导作用。或者说，国内企业目的除了牟利 外，这种创造市场消费精神的作用发挥的很少。

　　作为消费者，绝大部分并没有经历更多的生活洗礼或者说对更高的生活标准根本没有认识，这需要我们的企业加以健康的引导，而不是愚弄我们的消费者。只有首先发挥前沿消费人群的消费影响力，才能带动绝大部分消费人群的消费投入。市场只有在这时才会出现我们所期望的回报。

　　全球性企业在刚刚进入中国市场的时期，还有耐心进行这种市场培育和教育，但是，在目前国内企业疯狂地敛财的时期，他们的心态也出现了浮躁，再也没有耐心等待消费人群的成熟，也没有教育者的风度，但是这时他们并没有学会变身，他们还没有成为寄生者。所以，手机市场上全球性品牌的市场份额在2002年的急剧下滑是有根本原因的`。但并不能就此说明这些巨头们丧失了对市场的占有能力或者讲这些手机巨头们就像拳击场上的聪明的拳击手一样，在伺机寻找对手的致命弱点，积蓄力量准备给予对手致命一击。

　　虽然，他们尚没有完成变身计划，没有成为中国市场上的寄生者，像本土企业一样寄生在这个充满了利润诱惑的环境之中。但是，目前的失败经验已经给后来的巨头们以教训。微软在改变对华政策后，一个巨大的寄生者的身影正在向我们走来。

　　多普达可以说是微软在中国市场上的实验品，也包括联想这样的手机新秀。微软可以设置不同的系统，就像WIN系列一样，对于未来个性化及其严重的市场状况和中国消费人群的成熟和欲望的极度扩张，微软和任何一个巨头一样，不会再打同一张牌。而且，他们会成为中国市场上的巨大的寄生者。这并不是什么危言耸听。这是巨头们的习惯。

　　在作本土化策略的企业中，全球性企业首当其冲。而我们本土企业则要做国际化企业。这种国际化的观念的提法就已经显得过时了。国际化是在国际经济时期，各国经济存在互补利益当中，所出现的一种企业经营观念。这是十九世纪的国际竞争的观念。而把这种过时的观念带到今天，岂能不影响中国企业的正常发展。

　　全球性企业把本土化作为扎根当地市场的策略事实上完全可以成为中国企业的全球化策略，即我们的企业也要做国外市场上的本土化企业，那么，成为当地市场的寄生者就是最根本的选择。这是一种非常流行的观点。TCL收购德国施耐德企业就是在这种观点下的执行行动。家电企业纷纷在海外建厂，实际上和国外企业在中国建厂的意义完全不同。如果是以当地为消费市场的话，这种策略其实是失败的。全球性企业在国内市场的销售就充分证明了这个观点的谬误。销售的实质根本没有改变留在当地消费人群中的印象。即全球性品牌依然是高品质的产品，而中国产品依然是价廉的形象。无法改变，因为这就像企业的基因，无论如何复制，无论在哪里复制，他们都是一样的。

　　而全球性品牌也无力改变自己的这种基因，本土化只是一层为自己遮盖的饰品，日久天长已经开始破旧，露出依然故我的面貌。

　　在实施本土化战略初期，这种没有深入考察当地市场和人性特点的做法似乎没有人能够给予置疑，就像许多生意一样，完全建立在一种机会主义的观点上，而当机会再次消失之机，变身行动尚没有完成，一切的弱点彻底暴露，留给攻击者以可乘之机。这个时候，我们的企业开始受到各个竞争对手的不同方面的攻击。诺基亚在手机款式上，一直奉行的那种流线型的不折叠样式，在中国市场上就受到了其他中国企业的强烈反击，而摩托罗拉虽然依靠各种创新机型，但技术和品牌的高贵也使得其失去了低价市场的主力地位。

　　这些巨头们的变身确实很慢，原因就是他们始终在怀疑自己本土化的观点，事实也证明了，这种摇摆不定的政策害苦了一向以领导者自居的全球性品牌企业，现在他们又开始犯了巨头症??即骑虎难下。即碍着自己已经许下的诺言，（因为诺言就是巨头们的生命之灵魂），又仗着目前我们市场上盲目的消费热潮。这种白白赚钱的机会傻瓜也不会放弃。所以，巨头们也就得过且过。不到万不得已时，不会轻易放弃。
　　当然，销售决定企业的业绩，这一点作为企业的CEO们非常清醒。但是，杰出的领袖们并不完全认定短期的利益高低是可以主宰企业的兴旺发达，本土化就是一种为了实现短期利益的最好的策略之一，也是巨头们首选的策略。因为其有效而有利可图。换句话讲，因为有效而有利就一定可以执行，这是商业的原则。但是，别忘了，有效的原则却常常有限，是在一定范围内和条件下才称之为有效而有利，当这种前提出现改变之机，这种所谓的商业原则就要重新适应新条件下的商业环境，重新确定自己的原则效果，重新认识周围的变化。中国市场其实就在经历这种改变。

　　摩托罗拉对中国的投资在不断扩大，自称为中国公民，这就是典型的本土化做法。其根本目的就是要变身。但是，摩托罗拉的变身并不是非常成功。因为还没有一个消费者能够把摩托罗拉当成一个土里土气的本地人。那种居高临下的品牌气势依然让每一个中国消费者记忆犹新。品牌个性的成熟和文化背景的衬托下的巨头们，无论如何乔装打扮，也不会成为真正的本土企业。相反，本土化成为全球性品牌的鸡肋，舍不得丢掉却难以发挥更大作用的策略。同样的是，本土化使巨头们在各个当地市场上变得越来越平庸。

　　事实上，当一些刚刚实行市场开放的国家，消费者们对巨头们的品牌是一种崇洋媚外的心态，以能够拥有一件洋货而感到自豪和骄傲。虽然在每一个国家里，政府都提倡爱国货的消费意识，但是，以全球性品牌为代表的洋货对当地的消费潮流起到了一种生活方式的 引导作用，消费者完全模仿着那种品牌提供的消费理念来进行生活，指导自己如何消费。这种时候，全球性品牌起到的是自由的独立的生活方式的普及教育，现在当这种基本教育已经成功之机，消费者们似乎感到了一种前所未有的生活解放，需要向更高的生活层次跳跃，能够亲身感受这种自由生活的消费者成为先锋人物，而生活在他们周围的更多的消费人群却没有这种机会。这时，当他们把目光再次投向曾经起过启蒙教育的全球性品牌企业时，却发现，他们已经开始变了，变得如此庸俗如此平常如此普通。就像自己身边随便哪一个本土企业。即使还没有完全那么土里土气。但是，已经开始让消费者们感到失望，曾经拥有的高贵典雅和那种傲慢已经被本土化这把剪刀修剪得失去了往日的光芒。

　　本土化也许曾经是全球性企业进入每一个新兴国家的新兴市场的一场热身赛，一个权宜之计，只是为了赢得更大竞争成功的退步战略。本土企业曾经这样认为，与狼共舞。而海尔认为，首先要变成狼，才能与其共舞。真正的全球性品牌却是一个批着狼外套的猎人，他们
在狩猎，在和真正的本土狼们进行永无休止的原始游戏。狩猎者和狼群，智慧、理性和不讲规则的野性对手。本土化就是全球性品牌实验的一场化装狩猎游戏。

　　手机市场上流行这样的观念：实际上在中国消费市场上的竞争是日韩企业同欧美企业之间的搏斗。一个细节就是，亚洲人喜欢的翻盖款式的手机就是由于欧美企业对亚洲人心理的忽视造成的，而这恰恰就是日韩企业的优势之处：因为他们了解亚洲人的生活和消费心理，如果仅从地缘上看。日韩企业独具特色，但是，从全球市场的布局看，西高东低。大规模的低层次生活方式在东方和新兴市场普遍存在，所谓追求个性生活在这些市场上依然有着大规模的要求，工业化企业的大规模作业观念在西方已经寿终正寝，但在我们这样的新兴市场中，观念尚没有获得转变，或者说，由于国家出于政治上的考虑，还不能完全放弃大工业生产这种战略部署，（这一点可以从各个当地地方政府提出的发展战略规划中领略完全意图）。所以，市场的主客观的需要使得全球性企业在新兴市场上的策略摇摆不定，成为了一块不断需要加热的鸡肋。

　　本土化的价值其实对于全球性品牌来讲，已经没有任何的实际意义，充其量是一个做给别人看的头饰，原因就是，已经有越来越多的全球企业开始掌握投资于当地企业的命运。越来越多的合资变独资就是这种意识的觉醒和行动的表现。