<商道>软件商战模拟的收获

初识《商道》软件是上课老师推荐给我们的。负责讲的老师一开始时反复说这个软件如何好，但是终究觉得没有那么神乎其神的东西，于是兴趣一般。但是接下来老师在讲学习这个软件是应该注意的事项时提到了几点：空杯心态，唐僧原理，领导力，帕累托效应，还有物竞天择，二八原理等等，渐渐感觉到这个软件似乎也并不简单。毕竟空杯心态和唐僧原理对我还是非常有启发的。

接下来是我们自己动手操作，在操作实践中，我觉得我主要经历了几个阶段：茫然
有趣 难 软件中自有黄金屋，自由颜如玉。一开始的时候不知道从何下手，后来觉得挺好玩的，像战略类游戏，后来渐渐暴露的问题多了，感觉好难好难，似乎无从下手，渐渐的操作多了，差不多走进软件之后就有了很多收获了。

首先这个软件给了我一个平台，有一个自己的企业，虽然不完全属于自己，但是只是说话还是主要决策者，而在现实中一年两年时间是很难做到的。在操作过程中对企业整体运营与管理有了一定的了解，因为我们是一个公司，虽然没有跨国企业那么复杂，但是麻雀虽小，五脏俱全，我们必须根据需求预期、产能调控、物流管理、OEM贴牌管理、电子商务、自有品牌营销策略、营销管理、金融投资、财务决策、工厂运营管理等等来制定出我们的决策。而在我的原有观念里，也就产销，过于简单化了。

在战略方面，我们始终做的不是很好，因为需要考虑的东西实在太多了，而我们往往故此失彼，而我小组的人员不是很多，所以相对来说考虑的不是很全面，因此就在战略方面吃了亏，后来见过我们也找到了一些经验来弥补，但是刚开始的战略没有搞好，导致效果也不是特别明显。战略方面还有一点，也算是个教训吧，就是在制定决策之前要好好的研究《商道》这本书，因为《商道》作为这个游戏的规则，在现实生活中的话也就是企业所处的一个大的环境，所谓凡事预则立。这个没有把握好，所以在制定战略的时候我们走了底端的路线。但是后来我们仔细看了一下评分的标准就发现，走高端要比走低端容易得分，但是此时悔之晚已。因此我觉得在制定战略之前一定要仔细的研究外部环境。

在做需求预期的时候，根据标准普尔500指数和竞争激烈程度调整预期。我们看到自己经营的商品价格要下降，误认为是需求量减少，从而会要求更少的劳动量，于是就削减了工人数量。但后来事实证明这是错误的，因为需求预期有很多方面决定。其中S&P 500（标普五百指数）是以前没有听说过的。 S&P 500是测量美国前500大公司市场表现的准则，而其中的成份股大多是各热门产业中的龙头厂商。根据这个来修正预期。标准普尔500指数上涨将预期全球需求增加，反之则减少，标普的最大影响为正负10%。标普指数对当年的需求没有影响，它对次年的需求有影响。当课程管理员公布了最新的标普指数的时候，可以计算一下标普的变化百分比，用以估计市场需求的变化。竞争对手策略的不确定对整个行业平均值的影响，是不能准确把握整个行业销售规模的最主要原因。应该花更多的时间研究课程提供的行业报告和竞争对手分析报告，从而准确的把握对手的动向。对手每年都在不断的做各种经营决策的改变，而上一年经营情况最不理想的公司，往往是新的一年里决策变化最大的公司。所以，要密切关注市场的动向，把握住了对手的和市场的动向，才可能做出最有利于公司发展的决策。市场预测和运营决策应保持同步，当在需求预期模块本公司决策栏目中输入数据时，程序会自动根据市场平均值提供模拟的产出数据，可以通过调整各个指标来获得想达到的市场份额。根据这个份额，在随后的经营模块里做出各项经营决策，当决策和市场预期不同步时，在预期模块上看到的预期经营利润、每股收益，ROI将不准确，也就是在经营模块上得到的数字也不相同。在实际操作中，经营决策很可能会和需求预期模块栏输入的预测数相冲突，这个时候，这时要回到预测模块，按“更新”键来使决策和您的预测相吻合，任何冲突都会使预测销售额和市场份额变的不可靠，更新的目的就是使您的决策和预测数同步。而我们刚开始做第一次决策的时候，没有用更新。

在做生产和劳动力决策时，在原材料的决策中，我们面临的问题就是产品使用高级材料和普通材料的比例问题，其他质量相关的因素保持不变，增加高级材料的比例将提高产品的质量，反之则降低产品质量。我们就要通过“E-go”业协会的质量排名看改变材料比例对质量评分的影响，这个比例的变化同样会影响原材料的价格和每件“E-go”的成本。然后综合成本的改变和质量的提升来进行决策。在做劳动力的薪酬管理的时候，我们虽然考虑工资的增加会刺激劳动生产效率的增加，5％－10％的年工资增长会带来最多6％的生产效率的提高。但没有考虑到当工资的增幅达到或超过12％后，生产效率的提高将不再明显。再有我们第一次决策的时候就盲目的裁员了，而造成有经验的工人离开增多，士气下降，劳动生产率同样也受到负面影响，从而也导致了老动生产率的下降，从而增加了成本。

在做贴牌管理时，我们一开始还是从这里得到了一些效益，但是后来就出问题了，贴牌的商品卖不出去。这个的关键是在做商战模拟之前对贴牌还不是很了解，因为以前也没有学过。做了这次模拟之后才了解到贴牌就是销售商自己不生产产品，只负责销售产品，生产委托生产工厂进行加工。这样，销售商只付给加工方加工费，就可以不交纳所得税、增值税、消费税等；而加工方则声称自己只是委托加工，因此也不交纳相关税费，有的甚至以委托加工名义不交生产税。可见贴牌生产可以有效的降低成本。既然贴牌可以有效的降低成本，而大家都可以做贴牌，于是贴牌市场上的竞争一定非常的激烈。我们之所以卖不出去的原因就是因为价格太高了。并且造成了存货的增加，损失较大。十四年如果还有贴牌存货的话会扣分的，这个也是在软件中提到的，而以前忽视了这点，还好及时发现，可见对软件的细心研究（在现实生活中也就相当于对市场的细心研究）是非常重要的。还有就是学到了贴牌就是要努力降低成本，降低价格，从而提高自己的竞争力，同时打击竞争对手。

物流管理方面，我们觉得尽量以最低的物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。在物流管理中我觉得客户满意为第一目标，效率也是至关重要的。他的五个主要要素，它们是：品质、数量、时间、地点和价格。价格是指在保证质量及满足时间要求的前提下尽可能降低物流费用。而软件当中，我们只是主要考虑了价格，考虑到各个洲之间的物流成本决定运送方案。在做这个决策的时候我们也意识到存货管理的重要性，如果存货数量过少，除了会有短缺风险之外，还可能造成交货期的延长，从而影响到企业的服务评分。还有就是次品率的增加而造成短缺现象的发生。我们在的三次决策的时候就是因为没有考虑到库存管理，从而导致下年服务评分超级低。另一方面，如果您的存货过多也会造成公司成本的上升。成本的上升体现在仓储费用的上升以及质量评分的下降。由于过多的上一年存货使这些产品由于款式的更新对消费者失去吸引力，从而降低公司产品的质量评分，而在贴牌市场管理的时候没有考虑到这个，所以导致质量评分低。

电子商务营销管理：制定网络营销方案，核算营销成本，提高经营效率。这个主要体现在网络营销上面。网络直销产品的价格与您对手的价格的比较是决定网络直销市场中公司所占份额的最重要的因素。因为线购买者中很大一部分人就是要寻求低价商品，并且他们对价格上的差异都非常敏感。对他们来说，浏览站点，发现您的公司与您的对手公司在价格上的差异是十分容易的，所以价格因素非常重要。还有在做网络营销时还要考虑到方便快捷。但是又考虑到我们走的时低端，所以我们采用了折中的送货方式。至于产品的种类，我觉得这到不是最重要的。再有公司产品的质量、品牌形象、在相应区域所投放的广告与竞争对手相比优势越大，您在网络直销市场中占有的份额就会越大。您公司产品的平均在线零售价格、款式数量、发货速度与竞争对手相比越有优势，您在网络直销市场中占有的份额就会越大。但是这些措施也会相应的增加成本，就要求权衡寻找最佳组合点。

自有品牌营销管理主要包括不同区域市场的产品定价策略、营销组合管理、销售渠道管理、客户服务管理和签订品牌形象代言人等。对产品定价时，要充分考虑竞争对手。您所给出的价格必须具备竞争力。您公司产品与竞争对手产品的价格之比，是决定销售量和市场份额的最重要因素。在制定价格时我们了解到如果在某大洲给出的价格比平均批发价高出很多，那么就有很多购买者，在比较之后选择其他相对便宜的品牌，最终放弃您的产品。然而，高于平均价格的定价策略的负面影响可以通过以下努力加以抵消，比如，较高的产品质量、对独立零售商更好的服务、额外的广告、更大的顾客折扣、更好的品牌形象、公司产品线上更多的“E-go”型款式、更加有效的在线销售模式、更大的零售渠道网络和零售专卖店。但如果您公司的价格越高于该行业的均价，您的市场份额也就越小。在广告投入方面，了解到广告带来的竞争优势的大小，取决于公司当年的广告预算。如果年度广告支出超过了该地区企业的平均广告支出，则该公司在本地推广力度就较强；如果比平均广告支出低，那么推广力度就较弱。当然，您必须注意更多的广告投入并不能使生产成本降低，同时也不会因为巨额的广告支出而降低盈利能力---在广告上花掉比对手太多的钱，有时候也是不合算的，因为广告支出的边际效益是逐渐递减的。还有就是适当的折扣可以促进销量。专卖店太多会大幅度的增加成本，作为走低端路线的最好少开专卖店。

在财务决策方面，按照老师的教导是要遵守股东利益最大话的原则。在发行债券方面，过度依赖发行新债券不是融资的最佳途径。万一失去了发行新债券的权利，您仍然可以借一些短期贷款。如果公司债券评级下跌的话，最好考虑通过短期贷款来融资。因为此时以高利率发行长期债券是比较亏的。尽管日后利息率降低时，可以提前赎回债券，但是提前赎回债券是要交2%罚金的。所以当债券评级较低时，我觉的通过短期贷款融资比较划算。所以我们小组在发现央行降低利息时，就买回了一部分债券。发行股票可以筹集到新的资本，红利对股东来说非常重要，红利的多少直接反映在股价上。

在工厂的升级和产能的扩大中，我们的战略是不增加产能。但是产能有两个方面一个是产能不足，一个是产能过剩，我们只是考虑到了不增加产能，而没有考虑产能过剩带来的成本增加，在做第四次模拟的时候我们才从老师的启示中了解到这一点。因此在作决策的时候应该把产能和需求结合起来，同时要考虑到成本因素。

资金是非常重要的，所以关注企业的公司财务报表要贯穿在决策的始终。其中的市场及盈利分析，成本分析，资产负债表，收益表和现金流量表都是非常重要的。下一年的预期盈利表可以让我们对我们明年产品的盈利情况有个量化的估计。成本分析有利于我们的定价和控制成本，资产负债表可以把握企业的资本运行状况，现金流量表可以让我们知道现金的动向。通过对此的研究了解资金在公司内如何流动以及资金分配的重要原则，知道一些的财务理论，以及如何分析财务数据，理解财务指标，从而提高了做出合理决策的能力。在具体的操作中有以上一些收获，对软件的宏观的把握上也有诸多收获，如：培养宏观意识，加强理论素养。再有在做这个模拟的过程中，沟通方便对我也有一些启发。因为我的扩大生产规模，签订代言人的决策都被无情的否定吊了。自己在沟通方面还缺乏说服力。唐僧原理倒应该是挺适用的。




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