上一期我们谈了基于平等原则的谈判技巧。该技巧建立在责任平等的基础上,采用平等的分配原则。客户确认他们的责任,并实际承担起来。客户完成的责任一样,分配的就一样。你使用这种技巧,定是希望你的客户或客户团队稳定。
不过更多的时候,你希望客户积极主动发挥他们的潜能。这时你就要使用公正原则指导你的销售管理谈判。这里的公正是建立在明确贡献标准的基础上,所以管理的出发点和结果都是:客户确认他们的贡献,并对照他们的贡献进行投入。
技巧六:更换标准
给予对方的衡量标准实际上是更严格了,比如对方付出的时间更多了,要更动脑子了,可金钱回报却更少了,但你要通过某种解读,让对方感觉这样做依然公正,从而愿意持续、甚至追加他们的投入。
关键知识点
建立标准,是这种谈判的重要特征。有些销售经理为了自己的方便,或受能力的限制,提不出具体的标准,往往导致销售管理不连贯,甚至混乱。
销售管理中通常要设置五类标准:
1.时间管理标准:双方用于业务沟通、市场走访、物流配送、任务衔接的标准。
2.任务管理标准:双方为了达成销售目标而设立的具体销售任务的处理标准,即轻、重、缓、急的标准。
3.人员配置标准:双方专职或兼职人员多少、任职要求、向谁汇报、由谁辅导等。
4.装备配置标准:涉及车辆、库容、助销工具、办公设施等。
5.存货标准:安全周转库存的标准。
如何运用
和往常一样,鸿雁电器的吴经理与新合作的经销商洽谈未来合作中的主要工作,他们的话题围绕如何完成销售指标展开:
经销商:按照我们之间的协议,我有责任完成100万的年度销售指标,你也承诺给予我全方位的支持。我的首批进货款10万一周前已经打过去了,你的“全方位支持”呢?
吴经理:我已在百安居、幸福家园等建材超市安排了促销导购人员,同时专门协调市场支持的推广主管也已经到任,公司总部前天也批复了针对小区的宣传活动。
我们的目的非常简单:帮助消化你们的库存。这是我们的心愿,也是我们的承诺。不过从这段时间的情况来看,有些问题我不得不指出来,希望你们迅速弥补,否则会影响你们的库存周转:
1.在谈合作时你承诺配备5名专职人员销售鸿雁产品,据我们了解,目前仅2人到岗,而且对业务不熟悉。其实我们可以提供专门的培训。
2.上个星期天我们在大明宫建材市场搞促销活动,提前通报过你们,希望你们积极参与,可是你们的人员到现场不到半小时就离开了,而且由于备货不足,三个型号的产品2小时即脱销。非常可惜!
3.你们和工程客户有很广泛深入的关系,这是我们选择与你合作的主要因素,可是据我们了解,到目前为止,你们只向不到20%的客户做了产品初次推荐。其实推荐的方式有很多:拜访、邮件、邮寄产品资料等都可以。这让我们很迷惑。
经销商:。。#@“6**$%…
两周之后,所有这些问题都得到了解决,因为吴经理抓住了一个经销商不得不关注的“点”:你的管理不善将直接影响库存资金的安全。
如何应对
如果我是那个经销商,接下去我会这样谈:
“关于客户推荐,我们是有步骤的,因为西北的客户对于鸿雁产品的认识还比较模糊,我们需要与一些主要客户深入沟通,而不是贸然进行全面推荐。
我完全认可你对于人员的看法,不过我们的计划是:针对民用产品,配置两个人员足够了,因为你们在这方面投入的力量已经不小,所以我们将另外三个人员用在工程项目上。至于为什么目前没有到位,主要原因有一:
1.我们希望从原来的销售骨干中抽调,这需要时间。
2.合作洽谈时我们曾经谈到针对工程类项目的推广问题,当时你口头承诺了,但到目前为止还没有见到你的任何方案和动作。”
这下该轮到吴经理头晕了。
技巧七:挟天子令诸侯
对方以为仲裁者是公正的,其实那是你可以控制的。对方肯定可以感受到某种公正,但真正的公正只属于你。
关键知识点
在销售管理中经常会遭遇各种各样的冲突,有些冲突双方可以自行解决,有些冲突需要借助第三方的力量。巧妙借助第三方的力量往往可以起到意想不到的效果。这个技巧所讲述的,不是作为“人”的第三方,而是作为第三方的各种制度。
如何运用
苏经理,前福临门两南分公司经理,现任某乳品企业西部市场总监。挟天子令诸侯是他的绝对强项。
某一年的春天,春节旺季的风暴已近尾声,市场重新趋于平静。旺季消耗了大家很多精力,市场呈现出了火旺季之后特有的短期疲软。这个时候,苏经理决定调整各通路的销量比例(见下表)。
调整的目的非常简单:由于KA消耗了公司大量的资源,减少这个通路的销量有利于优化费用效益,减少资金占用;同时集市贸易在西南地区仍然是主要的产品出售方式,所以减少KA的销量,增加集市的销量,显然是一件好事。然而,经销商似乎不领这个情,他们提出了诸多条件。
1.减少KA的销量不可能通过减少供货量的方式来实现,那样势必造成货架空置,给对手机会。唯一的方法是改变目前的SKU(单品)结构,减少大规格包装,增加小规格包装(大规格走量快、小规格走量慢),但这要增加较多的条码费用,配送压力也有所增加(因为小规格走量慢,要求小批量多批次供货)。
2.集贸市场分散广,售点大小不一,要货量规模和频率相差较大,配送同样是瓶颈。
KA的费用主要由厂家承担,费用是多是少跟商家没什么直接的关系。但配送是商家做的,增加直接配送成本和管理成本成了他们关注的焦点。
于是苏经理做了三件事:
1.请公司销售部做一个案例,说的是湖北市场如何通过销售比例的调整给广大经销商带来好处的,以公司总部的名义发给经销商;
2.以公司销售部的名义出台了一个《经销商物流配送手册》,一方面强调有效的物流配送是公司对经销商的基本要求,纳入年度考核,另一方面提供了详细的配送管理办法。
3.说服主要经销商,由他们带头响应。事情解决了,大家确实多挣到了钱。
如何应对
如果对方的做法能给你带来好处,不妨跟从他的做法。如果不能,坚决抵制就是了。面对你的坚决抵制,对方往往会更换他所挟持的“天子”,这样你的机会就来了。因为一旦对方给了你更多的选项让你选择,就把你放在了一个类似仲裁者的位置上,选不选,选什么,主动权都在你手上了。
技巧八:调整坐标
引导对方向上比较,让对方感到他的贡献其实不足。为了弥补不足,他唯一的出路只有继续努力投入。
关键知识点
只有比较才有好坏。当你的经销商感到不足时,他们才会按照你的高要求主动努力地工作,尤其这个比较的目标是你帮他们设定的。
如何运用
焦经理刚刚调任广州分公司经理时,他那个地方的经销商几乎都没了激情——他们的地区排名全国落后,在当地的销售量排名只有第五、第六。而且这种“麻木”情绪正在分公司内部弥漫。
焦经理做了两件事:
1.在公司内部广泛详细地介绍、宣讲华东、华北的先进事例,让大家认识到,目前的差距是巨大的,甚至已经大到“无地自容”的程度,用一句简单的话来概括就是:我们太笨。一个月后,内部的工作激情被调动了起来。
2.之后,焦经理用几乎同样的方法,比较当地的经销商和先进的经销商,得出一个结论:“大家放着钱不挣”。三个月之后,经销商的激情也被调动起来了。
半年之后,他们在当地的销量排名上升到第二位。
如何应对
有些管理者恶意制造较高的比较目标,让被管理者在一种“无地自容”中艰苦工作。对付的方法有二:
1.你需要制定你自己的比较标准,否则你很容易受别人的干扰;
2.听取圈外人对你的评价,明确自己在社会中的水平、地位。
技巧九:吹毛求疵
挑毛病还不简单?可关键要让对方心服口服。这几乎是所有领导常用的方法,用在销售上堪称别有洞天。既然有毛病,当然可以以功抵过。开这个“后门”,足以让对方对你顶礼膜拜,那他还不愿意继续投入吗?
关键知识点
管理中讲究简单、平衡、低成本。有人居功自傲,往往会向管理者索要更多东西,这将导致成本上升和分配关系的复杂化。所以,既要肯定对方的功劳,又要维持分配关系的稳定,有时就不得不采取一些“计谋”,让他收了那颗心。
如何运用
王经理成功开发了成都、西安、兰州、武汉等他的前任无法开发的市场,一时间春风得意,不把兄弟们放在眼里。尤其当他升任西区销售总监后,更是肆无忌惮地自拉山头,打算与总部分庭抗礼。这时,总经理和他谈了一次话。谈话前王经理趾高气扬,谈话后王经理低声下气,判若两人。
他们到底谈了些什么?
总经理:你有一些东西我帮你保管快两年了,现在应该由你自己保管了。这是当时你开发成都市场时公司的会议记录,里面记录了你自建代理公司,收取5%费用的取证资料,还有你用公司费用请你当时女朋友一家去海南旅游的投诉材料。这是这段时间你的客户投诉你的材料,这是……
我总觉得你是一块做业务的好料。当时待遇低,你有办法挣些钱,我很理解你;当时的女朋友现在已经成为你的妻子,我还亲自为你们主婚,因为我觉得这毕竟是一件好事;不过那些客户的投诉确实让我很为难,所以把所有的东西全给你,你觉得应该如何处理?
王经理:……
谈话的结果是这样的:公司以溢价130%的价格收购了王经理那家公司51%的股份,王经理辞去了西区销售总监的职务,成了最忠诚也是最大的经销商。
如何应对
王经理遇到的是一个讲求“利益”的上司,在利益一致的前提下,他们达到了双赢。但很多情况不是这样,所以你必须强调你的优点和贡献,淡化你的缺点,切忌在别人的感召下把自己想象成一个追求完美的人。记住:你是一个追求利益的人,不是一个追求完美的人。
基于公正原则的谈判技巧
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